Что делать в кризис малому и среднему бизнесу?

1. Сконцентрируйтесь на том, что сегодня у Вас покупают

Сконцентрируйтесь на том, что сегодня у Вас покупают, и на том, что будут покупать при различных сценариях развития событий. Реализуя товары эконом-сегмента с прогнозируемым в кризис спросом (например, товары для сада и дачи, товары для пригородного туризма, отдыха и пикника, т.к. потребитель переориентирует свое потребление с дорогостоящего отдыха зарубежом на более доступные формы отдыха; товары для занятия домашним спортом вместо дорогостоящих походов в тренажерный зал), Вы концентрируетесь на ключевом бизнесе, нарастить который сможете всегда.

2. Проведите ревизию и аудит бизнес-процессов с точки зрения их соответствия целям бизнеса

Сконцентрируйтесь на основном бизнес-процессе (если мы говорим о торговой компании, то это закуп и сбыт товара). Практика показывает, что в организациях старше 7–10 лет около 50% информации не приносит дохода (по ней не принимается никаких решений). Кроме того, обычно возможно сократить около 20% рабочих мест без снижения эффективности, если сконцентрироваться на развитии оставшихся сотрудников. Созданные структурные подразделения, департаменты, отделы и дочерние предприятия появлялись в относительно благоприятные времена безо всякой системы. При хорошей рыночной конъюнктуре такая модель худо-бедно работала, но настала необходимость реструктурировать организацию. Поскольку в таких условиях существует дефицит времени, следует сосредоточиться на основных направлениях и подразделениях (обеспечивающих баланс денежных потоков и формирующих ключевой бизнес-процесс организации).

3. Добейтесь централизации управления

Однако, прежде чем сконцентрировать управление в своих руках, его следует упорядочить. И только после этого необходимо централизовать принципиально важные рычаги управления (обеспечивающие непрерывность денежных потоков и отсутствие кассовых разрывов).

4. Предметно анализируйте Ваши расходы

«Замораживайте» те проекты, доходность которых Вы не можете гарантировать в течение предстоящих 6 месяцев. Кризис – это, прежде всего, дефицит денег, поэтому необходимо тщательно следить за издержками, запускать программы по снижению расходов.

а) Используйте разумный подход к сокращению расходов. Сокращать необходимо те расходы, которые были увеличены в докризисную эпоху в качестве инвестиций в развитие и рост бизнеса. Постоянные затраты не зависят от оборотов и прибыли и их необходимо сокращать до минимально необходимого уровня. В качестве примера можно поставить вопрос об объединении офисов, переезде в более дешевые помещения, более рациональном использовании свободных площадей (в т.ч. складских).
б) Установите целевые показатели по сокращению затрат. Прежде чем урезать затраты, необходимо понять, насколько можно эти затраты сократить. Проанализируйте прошлое бизнеса, обращая особое внимание на то, какую долю составляли общие затраты в обороте ранее и какую – в валовой прибыли. Использование двух этих параметров позволит сохранить конкурентоспособность бизнеса в неблагоприятный период и предоставит возможности для старта в момент его окончания. Например, доля затрат в обороте по товарному направлению «Спорт, туризм и отдых» в настоящее время составляет 8%, а лучший показатель прошлых периодов равен 6%. Следовательно, необходимо производить сокращение затрат до достижения показателя 6%.

5. Тщательней управляйте ассортиментом

Любая компания имеет свой товарный портфель. В неблагоприятные времена необходимо оптимизировать ассортимент, нарастить необходимый (пользующийся спросом, в первую очередь эконом-сегмент) и сократить дополнительный. Критерием оптимизации выступает прогнозируемость объемов продаж, а также маржинальность. Из всего товарного портфеля в первую очередь следует реализовывать те, объемы продаж по которым можно максимально точно прогнозировать и при этом прибыльность которых наибольшая по сравнению с другими товарами (с высокой степенью прогнозируемости продаж соответственно). Затем – те, что проще всех прогнозируются и обеспечивают среднерыночную прибыльность. И, наконец, в третью – те, что максимальны по наценке и достаточно (на среднем уровне) прогнозируемы.

В конечном же счете, учитывая, что принципиально важной для компании является позиция первого лица, помните, что «человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу».